Наша команда
Мы работаем вместе, и наша общая цель - добиться успеха. В тот момент, когда вы начинаете что-то делать с другим человеком, вы создаете команду. Начните разговор, поднимите трубку, проведите мозговой штурм идеи, и вы в командной работе.
Начните с вашей способности общаться. Каждая возможность, от заключения контракта до романтического вечера, зависит от вашей способности общаться. Но ни прибыль, ни удовольствие не являются основной мотивацией для командной работы. Продуктивная командная работа ведёт вас к вызовам, через изменения, с большей уверенностью. Хорошая работа в любой команде генерирует энергию и энтузиазм к жизни.
Некоторые более опытны, чем другие. Эта способность приобретается. Вам не нужны сложные формулы взаимодействия. Вам не нужно быть легким на подъем, хорошо образованным, упрямым или даже особенно умным, чтобы создать команду. Вам не нужно быть кем-то другим, кроме себя. Вы можете быть эффективными, используя здравый смысл и несколько фундаментальных принципов.
Видение означает способность воодушевить команду большими, желаемыми результатами.
Большие результаты означают разработку целей, которые привлекают людей, участвующих в миссии. Первым шагом в видении является проецирование такой цели. Эта цель должна быть больше, чем зарплата. Она должна содержать вызов, взывать к личной гордости и давать возможность изменить ситуацию к лучшему, и знать это. Тогда цель может стать мощным видением.
Затем руководители команд позиционируют цель, изображая успех. Первоначальные вопросы могут быть такими: «Как это будет выглядеть, когда мы это осуществим?», «На что будет похож успех, как он будет ощущаться?», «Как об этом узнают другие?» Когда большая, удобная для участвующих в миссии цель нарисована и четко донесена, видение завершено.
Приверженность может быть опасной концепцией из-за сопутствующих ей предположений. Некоторые могут предположить, например, что обязательство означает долгие часы, в то время как для других это может означать производительность. Когда ожидания определены, показатели успеха стремительно растут. Когда лидеры предполагают, что каждый «должен» быть приверженным, как само собой разумеющееся, мы упускаем из виду трудности, с которыми многие сталкиваются, взяв на себя некоторые обязательства.
Если люди не могут изначально взять на себя обязательства, это не значит, что им все равно. Чаще всего это означает, что им не все равно, и они охвачены процессом сомнения. Этот процесс предшествует любому значимому обязательству. Эффективные лидеры воздействуют на этот процесс так, что критическая масса людей может эффективно пройти этот этап на пути к подлинной приверженности и инновационным стратегиям.
Этот процесс предварительного принятия обязательств одинаков для руководителей и членов группы. Когда мы обдумываем новое обязательство, мы взбираемся на своего рода представляемую доску для прыжков в воду. Обязательства содержат неизвестность, а некоторые люди предупреждают о возможном провале. Обычно люди не прыгают и не спускаются обратно по «лестнице», а скорее застревают в конце доски, обездвиженные в размышлениях о плюсах, минусах, препятствиях и заботах. В таком состоянии ума начинают господствовать препятствия, затемняющие видение, притупляющие мотивацию.
Когда лидеры не понимают процесса принятия обязательств, они, как правило, стремятся к подотчетности, не оказывая при этом поддержки. Не имея средств для обработки сомнений и страхов, люди часто чувствуют давление, чтобы взять на себя обязательства, но не могут взять на себя обязательства. Один из вариантов, часто неосознанный, состоит в том, чтобы притвориться принять решение, сказать «да» и в лучшем случае иметь в виду «может быть». Притворное обязательство является формой совершенно ненужного корпоративного безумия.
Решение этого комплекса проблем состоит из двух частей: создать атмосферу доверия и в этой атмосфере поощрять вовлеченность.
Доверие является противоядием от страхов и рисков, связанных с значимыми обязательствами. Доверие означает уверенность в лидерстве и видении команды. Когда доверие преобладает, члены команды более готовы пройти через сложный процесс, при поддержке во взлетах, падениях, рисках и потенциальных потерях.
Доверие наиболее эффективно устанавливается, когда руководство в первую очередь привержено видению, и все знают, что эти обязательства являются подлинными. Процесс принятия обязательств лидерами такой же, как и для всех остальных: оценка сомнений, вопросов, неизвестного и страхов перед обязательствами. Это включает в себя три простых шага:
Перечислите неизвестное.
Оцените наихудшие сценарии и их тяжесть.
Исследуйте неизвестное.
Список неизвестного раскрывает некоторые ответы и задает дополнительные вопросы. Некоторые из этих вопросов поддаются исследованию (опыт других, небольшой пилотный план), а некоторые не имеют очевидных ответов с нашей позиции перед принятием обязательств. Эти последние составляют нижнюю границу или неснижаемый риск. Мы узнаем результат только после того, как возьмем на себя обязательства. Каждое крупное обязательство содержит в себе какой-то непреодолимый риск, какую-то неустранимую неизвестность. Поэтому мы берем на себя все важные обязательства, по крайней мере, при частичном неведении.
Теперь руководство понимает потенциальные потери и выгоды, связанные с новым видением. На этом этапе руководство может взять на себя обязательства и подготовиться к включению других членов команды. Эта подготовка должна включать в себя план лидерства, чтобы заметно разделить как риск, так и вознаграждение с другими лицами, которые войдут в команду.
Благодаря приверженности руководства четкому видению и подлинному плану распределения рисков и выгод создана атмосфера доверия. Теперь мы готовы вовлечь других в нашу командную работу.
Вовлечение означает привлечение других к участию в командных усилиях, помощь другим в преодолении их «сомнений перед прыжком в воду» на пути к подлинной приверженности. Поскольку теперь лидеры сами понимают этот процесс «из первых рук», нам нужно только общаться с потенциальными членами команды, чтобы завершить их вовлечение.
Лучшее место для получения поддержки и укрепления доверия - это небольшие группы, которые способствуют действительным взаимным обменам. Основные задачи заключаются в том, чтобы донести видение, убедиться, что оно понято, сообщить о приверженности руководства (включая разделение риска и вознаграждения), а также выявить и устранить сомнения людей.
Лидерам понадобятся три коммуникативных навыка для достижения вовлеченности. Это вопрос, не предопределяющий ответ, хорошее слушание и направленная реакция.
1. Вопросы, не определяющие ответа («Что вы думаете?», «Можете ли вы сказать мне, что происходит с этим отчетом?») требуют реальных ответов, потому что они являются инклюзивными, а не навязывают ответ. Вопросы, содержащие предположения («Почему вы настроены скептически?», «Почему этот отчет такой неполный?»), призывают к защите. При преобразовании атмосферы перемен и, возможно, скептицизма, в доверие дополнительная оборонительная позиция контрпродуктивна.
2. Слушание означает отделение процесса восприятия информации от процесса ее оценки. Оба эти процесса ценны по отдельности. Вместе, особенно когда слушатель является назначенным лидером, говорящему предлагается на середине прекратить общение или изменить сообщение.
3. Направленный ответ. Эффективные руководители команд демонстрируют отзывчивость. Поскольку лидеры уже обработали свои собственные сомнения перед принятием обязательств, на многие вопросы можно ответить на месте. Некоторые из них требуют проведения исследований и определения сроков реагирования. А некоторые, которые относятся к результату рассуждений, неснижаемому риску, требуют правдивого ответа «Не знаю. Я в том же супе, что и ты».
Последним шагом в создании команды является разработка подтверждающей, сбалансированной стратегии для воплощения видения. Этот план будет состоять из всех задач и поможет обмену, необходимому для реализации общего видения. Сами ваши товарищи по команде находятся в лучшем положении, чтобы предоставить эту информацию. Поскольку к этому времени вы заложили основу для доверия и установили хорошую поддержку, ваши товарищи по команде, скорее всего, будут сотрудничать с энтузиазмом.
На данном этапе роль руководства заключается в том, чтобы стимулировать консенсус, а не отдавать приказы. Консенсус означает, что члены команды соглашаются с определенным подходом, независимо от того, согласны ли они с ним. Консенсус легко возникает, когда большинство чувствует, что их идеи были услышаны и учтены, независимо от того, выберет ли команда в конечном итоге эти идеи. Достижение консенсуса снова требует использования лидерских коммуникативных навыков: вопросов, не предопределяющих ответ, хорошего слушания и направленного ответа.
Прежде чем достичь консенсуса, эффективные команды часто проводят оживленные обсуждения расходящихся точек зрения. Разные точки зрения могут означать неразрешенные споры, или они могут означать повышение интеллектуального уровня команды и полное согласие. Различие достигнутых результатов определяет, хороша ли команда.